lunes, 29 de octubre de 2012

A través de las 5 Fuerzas de Porter.



Hoy quiero hablaros del modelo de Las 5 Fuerzas de Porter, y realizar un pequeño análisis, así como compartir mi opinión sobre el mismo. En este caso, es una opinión personal, aunque contrastada con otros autores como Schumpeter o Kim y Mauborgne, autores, entre otros de “La Estrategia del Océano Azul”.

El modelo de análisis competitivo de Michel Porter apareció en 1979 y es vigente hoy en día con actualizaciones. El modelo define básicamente:

·    Los protagonistas del sector (compradores, competidores, proveedores, posibles nuevos concurrentes y productos sustitutivos.)

·         Las interacciones entre ellos, las cinco fuerzas, de ahí el nombre del modelo.

·         Los factores que determinan la intensidad de dichas fuerzas.

El modelo de Porter identifica 5 fuentes de presión competitiva, que son las que van a determinar la rentabilidad y atractivo de un sector.

Estas son:

  1. Las amenazas de posibles nuevos participantes.
  2. La amenaza de los productos sustitutivos.
  3. La intensidad de la rivalidad de los competidores.
  4. El poder de negociación de los proveedores.
  5. El poder de negociación de los clientes. 
 


 
Brandenburger Y Nalebuff, intentando paliar algunas de las limitaciones del modelo, han definido una sexta fuerza:

El valor añadido de los productos complementarios.


Un complementador de una empresa provee a los clientes con un producto o servicio que añade valor al producto o servicio de la empresa. Dicho de otro modo, el cliente valora más su producto cuando viene acompañado del producto del complementador.


 Un buen ejemplo podría ser Intel. Cuando esta decidió salir del anonimato y exponer su logo en todos los ordenadores que usaban sus microprocesadores, pasó de ser un simple proveedor a ser un complementador, ya que este suponía sinónimo de garantía para el consumidor.

 El modelo de las 5 Fuerzas de Porter, es una herramienta para evaluar lo atractivo de un sector. Fundamentalmente sirve para ayudar a las empresas a tomar mejores decisiones estratégicas. Decisiones sobre si es rentable el sector, si merece la pena introducirse en el, o los factores determinantes de su rentabilidad, entre otros.

El inconveniente de este modelo es que se basa en el conflicto y enfrentamiento, cuando actualmente, la relación entre las 5 fuerzas, ha evolucionado, dejando atrás, en muchos casos, lo modelos basados en la conflictología y encontrando otros caminos a través de la cooperación, colaboración y sinergias que se generan dentro de la misma industria entre sus componentes.

El modelo de Porter ha sido criticado, primero por su naturaleza estática. El modelo percibe la estructura sectorial como estable y externamente  determinada. Para Porter la estructura sectorial determina la intensidad de la competencia, que a su vez determina el nivel de rentabilidad del sector.

En realidad el proceso no es tan lineal. La competencia en el interior de un sector sí que cambia la estructura del mismo: en su afán por adquirir una ventaja competitiva superior y mayor rentabilidad, las empresas consideran nuevas alianzas, se fusionan, se diversifican, etc.

Durante la última década, oleadas de fusiones y de adquisiciones han transformado enormemente la estructura de la banca y de los sectores automovilísticos y de telecomunicaciones.

Por otro lado, aunque hay muchos estudios empíricos  analizando la importancia del entorno como un factor determinante de la rentabilidad sectorial, la mayoría no han terminado por apoyar la teoría de Porter.

En el modelo de Porter la interacción entre empresas está limitada a la rivalidad y la negociación. El modelo no ha tenido en cuenta otra importante dimensión de la competencia: la cooperación.

Por otro lado, las barreras de entrada a la industria, así como los canales de distribución, han experimentado cambios importantes.

El nivel tecnológico, por ejemplo, ya no es una barrera de entrada, ni un elemento diferenciador, ya que cada vez más, esta se está convirtiendo en un commodity (como elemento diferenciador)  y en general, cualquier empresa puede acceder a un nivel tecnológico similar al de su competidor.

Y la aparición de nuevos canales de distribución, como es Internet, elimina la dificultad de acceso a los canales de distribución tradicionales.
     
Schumpeter sostiene que el análisis 5F’s para sectores donde se producen rápidas innovaciones (tecnológicas y estratégicas) es bastante limitado.

     Por otro lado, Kim y Mauborgne, en su libro, La Estrategia del  Océano Azul, sostienen que en los océanos azules las empresas pueden generar valor a un coste bajo y a la vez diferenciarse. Así, rebaten al opción que proponía Porter entre diferenciación y liderazgo en costes como fuente de ventaja competitiva.

Finalmente, Downes  y Mui, introducen tres nuevas fuerzas especialmente relevantes en la coyuntura actual: Digitalización, Globalización y Desregulación  (o regulación…).

 Posiblemente podría añadir alguna otra limitación, como que no se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a los actuales, que no recoge tendencias de futuro o la excesiva importancia que le da a la industria para explicar la rentabilidad de las empresas.

Pero la finalidad de este post no es hacer un análisis concienzudo y detallado sobre todos los aspectos, si no plantear y hacerte reflexionar sobre algunas de las  limitaciones del modelo, a tener en cuenta a la hora de implementarlo, pues no obstante de lo descrito anteriormente, sigue siendo una potente herramienta de análisis sectorial de gran relevancia y utilidad.