Esta semana me ha
llamado poderosamente la atención las
declaraciones de Michel O´Leary, CEO de Ryanair. Aunque no
esperaba mucho más de él, pues su política y forma de entender la compañía, es
manifiestamente patente y la traslada al resto de la misma.
Pero llamar idiota a
una clienta, o como él dice: “A aquellos que no lo hacen le decimos
amablemente que se vayan a la mierda”, al referirse a los clientes que no
imprimen sus tarjetas de embarque en su casa, muestra su manera de entender el
negocio.
Todo empezó con Suzy
McLeod, y su post en Facebook, quejándose del trato recibido por
dicha compañía. En un mes, más de 605.000 personas han pulsado “me gusta”
y unas 32.000 han hecho comentarios de apoyo y aliento.
La compañía no
está pasando por sus mejores momentos a nivel de reputación, aunque en 2011
obtuvo 503 millones de beneficios, pero con una previsión de un 25% menos
para 2012.
Y es que posiblemente, O´Leary, no haya
oído hablar de los buenos beneficios y los malos beneficios
Siguiendo a Frederick Reichheld, autor de
libros como, The Loyalty Effect, Loyalty Rules y The
Ultimate Question, los buenos beneficios son aquellos que
se consiguen creando productos y/o servicios que los clientes compran,
recompran y recomiendan.
Por otro lado, los malos
beneficios son aquellos que se consiguen engañando a los
clientes o haciéndoles pagar las propias ineficiencias y errores y que no les
aportan ningún valor.
En este caso, las practicas como las de
Ryanair, o de los bancos con las emisiones de participaciones preferentes, por
ejemplo, son casos claros de beneficios malos.
Ejemplos de buenos beneficos seria, y
siguiendo con el ejemplo de Ryanair, Southwest Airlines, que no cobra por
cambio de billetes o facturar equipaje. Además ha sustituido la compleja
estructura de precios típica del sector, por una política de pecios
transparentes. ¿El resultado? Es la aerolínea que transporta más viajeros en
EEUU y su capitalización bursátil supera a la del resto de las compañías del
sector.
¿Y cuál es la importancia del origen de
los beneficios? Al fin y al cabo, son eso, el resultado positivo que se
obtienen como consecuencia de una actividad económica y suponen su incentivo
por excelencia.
Su importancia se basa en la capacidad
para fidelizar que estos tienen. Conseguir beneficios engañando o
repercutiendo los propios errores de gestión e ineficiencias en los clientes
puede que sea una buena estrategia para conseguir ingresos a corto plazo, pero
a largo plazo acabará con la empresa.
La fidelización de los clientes ha
supuesto que empresas como Netflix, competencia de la extinta Blockbuster, hayan
podido adaptarse a las nuevas tecnologías (reproducción de videos on line).
Pero ¿cómo podemos medir la fidelidad de
nuestros clientes y que esta nos sirva para predecir un futuro de nuestra
empresa?
El propio Frederick Reichheld,
desarrollo una métrica para este propósito, Net Promoter Score, que
fue “presentada en sociedad” por primera vez en su artículo “The One
Number You Need to Grow”, publicado en la Harvard Business Review en 2003 y
que posteriormente dio lugar a la publicación de su libro “The
Ultimate Question” (La Pregunta Decisiva)
Es una sencilla manera de medir la
fidelidad de los clientes en base a factores como; Intención de
continuidad como cliente, Intención de comprar nuevos productos/servicios con
nosotros e Intención de recomendación.
Para ello, a los clientes se les formula
una única pregunta: “En una escala de cero a diez, ¿nos recomendaría
(este producto/marca/servicio) a sus amigos o colegas?
Los clientes que contesten de “0” a “6”, son los denominados “detractores”,
los que contestan “7” y “8”, son los “pasivos” y los que contestan “9” y “10”,
son los promotores.
Si del porcentaje de Promotores restamos el porcentaje de Detractores, obtenemos el NPS. Obviamente, dicho indicador puede llegar a ser negativo.
En definitiva, “El NPS de una compañía es el
resultado del nivel de satisfacción de sus clientes. Cuando la satisfacción
aumenta, el NPS se eleva; en cambio, cuando la satisfacción disminuye, el NPS
cae”
En una segunda fase, se le
pregunta a los clientes cuales son los motivos por los cuales justifican su
nivel de recomendación: “¿Por qué nos recomienda?”
De los resultados
obtenidos en el NPS, que nos servirán para compararnos con
otras empresas y de la motivación que tienen nuestros clientes para
recomendarnos, las empresas pueden adecuar sus planes de fidelización de
clientes, ya que de ello va a depender en gran medida la obtención de buenos beneficios y consecuentemente, la proyección de
la empresa en el futuro.
Os dejo una lista de las
empresas con mejor NPS por industrias.
Y tú, ¿Qué método utilizas para conocer la fidelidad de tus clientes?
Actualización 04 de julio de 2014.
Hace unos meses, en febrero de este año, durante una conferencia
sobre la importancia de la gestión de la experiencia del cliente, en la MSMK, uno de los asistentes
me comentaba que no sería tan importante esta disciplina cuando empresas como
Ryanair tenían ganancias a base de hacer todo lo contrario, maltratar a sus clientes.
Yo
le respondí que la estrategia de Ryanair y su famoso CEO, O´Leary, era
cortoplacista donde conceptos como el ciclo de vida del cliente, entre otros,
no entraban en juego, y que además el 2013 los beneficios de la compañía habían
descendido.
“Es cuestión de tiempo que Ryanair empiece a centrarse
en la experiencia de sus clientes y a poner el foco en ellos”,, le respondí finalmente.
Sé
que no quedó muy convencido de todo aquello. Por qué implementar una disciplina como el Customer Experience Management,
con el coste que ello conlleva en todos los sentidos, cuando empresas como la
mencionada anteriormente obtenían beneficios haciendo lo opuesto.
Lo
que yo no sabía aquel día, es que O´Leary ya estaba empezando a cambiar la
estrategia, a centrarse en el cliente.
Desde
inicios del 2014 Ryanair ha empezado a cambiar de rumbo, presionado por el
descenso de los beneficios en 2012 y 2013, y su situación económica.
El
incremento de operaciones en Europa de la aerolínea e 2013 fue de un 6%, a
costa de reducir precios (y por extensión beneficios) en una media del 9%. Aunque
en España, la situación fue más crítica para la compañía donde el tráfico cayó
un 8,8% (35 millones de euros de pérdidas) y Vueling subió un 13%
Kenny Jacobs, el nuevo jefe de la compañía declaró: “hemos escuchado a nuestros clientes y hemos
mejorado las cosas que más molestaban”
Según
el propio Jacobs y el mismísimo O´Leary, la estrategia está funcionando y las
reservas para el verano habían crecido respecto al 2014.
Quien
se lo iba a decir a O´Leary que hasta hace muy poco afirmaba eso de “antes muerto que sencillo” o traducido
al lenguaje de la compañía, esto es lo que hay, si quieres lo tomas y si no te
vas, no necesitamos clientes estúpidos, o el famoso, “les pedimos amablemente que se vayan a la mierda” refiriéndose a
los clientes que no cumplían estrictamente con sus normas.
Como
declaró el mismo recientemente, “…, hay que evolucionar.”
Señor
O´Leary, ¡bienvenido a la economía de la experiencia!
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