miércoles, 26 de septiembre de 2012

¿Quien es el cliente y quien el proveedor? "La Sopa Nazi"


 Hoy os dejo video de Seinfeld. Se titula "La Sopa Nazi".

 Algunas veces, olvidamos quien es el cliente y quien el proveedor. Este video nos recuerda que cada uno debe ocupar su lugar y no intercambiarse los papeles.

¿Hasta donde estarías dispuesto a llegar para adquirir un producto o servicio que deseas o piensas que es irrenunciable?

¿Te has visto alguna vez en la situación de Seinfield o sus colegas de la serie?


Seinfeld nos hace reflexionar y sacar uans cuantas conclusiones.

¿Que piensas tu?

video

Espero que te haya gustado y tambien tus conclusiones!!

viernes, 14 de septiembre de 2012

La Importancia de la fidelidad del cliente; el NPS (actualizado 07/2014)


Esta semana me ha llamado poderosamente la  atención las declaraciones de Michel O´Leary, CEO de Ryanair. Aunque no esperaba mucho más de él, pues su política y forma de entender la compañía, es manifiestamente patente y la traslada al resto de la misma.

Pero llamar idiota a una clienta, o como él dice: “A aquellos que no lo hacen le decimos amablemente que se vayan a la mierda”, al referirse a los clientes que no imprimen sus tarjetas de embarque en su casa, muestra su manera de entender el negocio.

Todo empezó con Suzy McLeod, y su post en Facebook, quejándose del trato recibido por dicha compañía. En un mes, más de 605.000 personas han pulsado  “me gusta” y unas 32.000 han hecho comentarios de apoyo y aliento.

La compañía no está pasando por sus mejores momentos a nivel de reputación, aunque en 2011 obtuvo 503 millones de beneficios, pero con una previsión de un 25% menos para 2012.
Y es que posiblemente, O´Leary, no haya oído hablar de los buenos beneficios y los malos beneficios

Siguiendo a Frederick Reichheld, autor de libros como, The Loyalty EffectLoyalty Rules y The Ultimate Question, los buenos beneficios son aquellos que se consiguen creando productos y/o servicios que los clientes compran, recompran y recomiendan.

Por otro lado, los malos beneficios son aquellos que se consiguen engañando a los clientes o haciéndoles pagar las propias ineficiencias y errores y que no les aportan ningún valor.

En este caso, las practicas como las de Ryanair, o de los bancos con las emisiones de participaciones preferentes, por ejemplo, son casos claros de beneficios malos.

Ejemplos de buenos beneficos seria, y siguiendo con el ejemplo de Ryanair, Southwest Airlines, que no cobra por cambio de billetes o facturar equipaje. Además ha sustituido la compleja estructura de precios típica del sector, por una política de pecios transparentes. ¿El resultado? Es la aerolínea que transporta más viajeros en EEUU y su capitalización bursátil supera a la del resto de las compañías del sector.

¿Y cuál es la importancia del origen de los beneficios? Al fin y al cabo, son eso, el resultado positivo que se obtienen como consecuencia de una actividad económica y suponen su incentivo por excelencia.

Su importancia se basa en la capacidad para fidelizar que estos tienen. Conseguir beneficios engañando o repercutiendo los propios errores de gestión e ineficiencias en los clientes puede que sea una buena estrategia para conseguir ingresos a corto plazo, pero a largo plazo acabará con la empresa.

La fidelización de los clientes ha supuesto que empresas como Netflix, competencia de la extinta Blockbuster, hayan podido adaptarse a las nuevas tecnologías (reproducción de videos on line).

Pero ¿cómo podemos medir la fidelidad de nuestros clientes y que esta nos sirva para predecir un futuro de nuestra empresa?

El propio  Frederick Reichheld, desarrollo una métrica para este propósito, Net Promoter Score, que fue  “presentada en sociedad” por primera vez en su artículo “The One Number You Need to Grow”, publicado en la Harvard Business Review en 2003 y que posteriormente dio lugar a la publicación de su libro “The Ultimate Question” (La Pregunta Decisiva)

Es una sencilla manera de medir la fidelidad de los clientes en base a factores como; Intención de continuidad como cliente, Intención de comprar nuevos productos/servicios con nosotros e Intención de recomendación.

Para ello, a los clientes se les formula una única pregunta: “En una escala de cero a diez, ¿nos  recomendaría (este producto/marca/servicio) a sus amigos o colegas?

Los clientes que contesten de “0” a “6”, son los denominados “detractores”, los que contestan “7” y “8”, son los “pasivos” y los que contestan “9” y “10”, son los promotores.





Si del porcentaje de Promotores restamos el porcentaje de Detractores, obtenemos el NPS. Obviamente, dicho indicador puede llegar a ser negativo.





En definitiva, “El NPS de una compañía es el resultado del nivel de satisfacción de sus clientes. Cuando la satisfacción aumenta, el NPS se eleva; en cambio, cuando la satisfacción disminuye, el NPS cae”

En una segunda fase, se le pregunta a los clientes cuales son los motivos por los cuales justifican su nivel de recomendación: “¿Por qué nos recomienda?”


De los resultados obtenidos en el NPS, que nos servirán para compararnos con otras empresas y de la motivación que tienen nuestros clientes para recomendarnos, las empresas pueden adecuar sus planes de fidelización de clientes, ya que de ello va a depender en gran medida la obtención de buenos beneficios y consecuentemente, la proyección de la empresa en el futuro.


Os dejo una lista de las empresas con mejor NPS por industrias.







Y tú, ¿Qué método utilizas para conocer la fidelidad de tus clientes?


Actualización 04 de julio de 2014.

Hace unos meses, en febrero de este año, durante una conferencia sobre la importancia de la gestión de la experiencia del cliente, en la MSMK, uno de los asistentes me comentaba que no sería tan importante esta disciplina cuando empresas como Ryanair tenían ganancias a base de hacer todo lo contrario, maltratar a sus clientes.

Yo le respondí que la estrategia de Ryanair y su famoso CEO, O´Leary, era cortoplacista donde conceptos como el ciclo de vida del cliente, entre otros, no entraban en juego, y que además el 2013 los beneficios de la compañía habían descendido.


“Es cuestión de tiempo que Ryanair empiece a centrarse en la experiencia de sus clientes y a poner el foco en ellos”,, le respondí finalmente.

Sé que no quedó muy convencido de todo aquello. Por qué implementar una  disciplina como el Customer Experience Management, con el coste que ello conlleva en todos los sentidos, cuando empresas como la mencionada anteriormente obtenían beneficios haciendo lo opuesto.

Lo que yo no sabía aquel día, es que O´Leary ya estaba empezando a cambiar la estrategia, a centrarse en el cliente.

Desde inicios del 2014 Ryanair ha empezado a cambiar de rumbo, presionado por el descenso de los beneficios en 2012 y 2013, y su situación económica.

El incremento de operaciones en Europa de la aerolínea e 2013 fue de un 6%, a costa de reducir precios (y por extensión beneficios) en una media del 9%. Aunque en España, la situación fue más crítica para la compañía donde el tráfico cayó un 8,8% (35 millones de euros de pérdidas) y Vueling subió un 13%

Kenny Jacobs,  el nuevo jefe de la compañía declaró: “hemos escuchado a nuestros clientes y hemos mejorado las cosas que más  molestaban”

Según el propio Jacobs y el mismísimo O´Leary, la estrategia está funcionando y las reservas para el verano habían crecido respecto al 2014.

Quien se lo iba a decir a O´Leary que hasta hace muy poco afirmaba eso de “antes muerto que sencillo” o traducido al lenguaje de la compañía, esto es lo que hay, si quieres lo tomas y si no te vas, no necesitamos clientes estúpidos, o el famoso, “les pedimos amablemente que se vayan a la mierda” refiriéndose a los clientes que no cumplían estrictamente con sus normas.

Como declaró el mismo recientemente, “…, hay que evolucionar.”


Señor O´Leary, ¡bienvenido a la economía de la experiencia!